Modelo de cadena de valor CRM de Buttle

Customer Relationship Management (CRM) o la gestión de las relaciones con los clientes es una función de gestión que proporciona una base para crear y mantener buenas relaciones a largo plazo. Proporciona una plataforma para organizar y sincronizar el servicio al cliente, así como trabaja para proporcionar un soporte técnico eficaz.

Existen diversos modelos de CRM que han sido desarrollados en las últimas décadas por varios investigadores. Los modelos más comunes relacionados con la CRM son el modelo IDIC, el modelo QCI y el modelo de la cadena de valor de la CRM.


No todos los clientes son estratégicamente importantes, algunos clientes son simplemente demasiado caros de adquirir y atender, compran poco y con poca frecuencia, pagan con retraso o no pagan, exigen un servicio de atención al cliente y recursos de venta extraordinarios, demandan productos caros, de corta duración y personalizados, y luego desertan a los competidores.

La cadena de valor de CRM es un modelo que las empresas pueden seguir a la hora de desarrollar y aplicar sus estrategias de CRM. El objetivo último del proceso de la cadena de valor de CRM es garantizar que la empresa establezca relaciones mutuamente beneficiosas a largo plazo con sus clientes estratégicamente significativos. Las cinco etapas de la cadena de valor del CRM son:

  1. El análisis de la cartera de cliente. La cadena de valor analiza la base de clientes para identificar a los clientes a los que dirigirse con diferentes propuestas de valor.
  2. La intimidad del cliente. El segundo paso consiste en que la empresa conozca a los clientes seleccionados como segmentos o individuos y cree una base de datos de clientes a la que puedan acceder todos aquellos cuyas decisiones o actividades repercutan en la actitud y el comportamiento de los clientes. 
  3. El desarrollo de la red. El tercer paso consiste en crear una sólida red de relaciones con empleados, proveedores, socios e inversores que comprendan las necesidades de los clientes elegidos.
  4. El desarrollo de la propuesta de valor. La cuarta etapa consiste en desarrollar, con la conformidad de la red, propuestas que creen valor conjuntamente para el cliente y la empresa.
  5. La gestión de la relación. La quinta y última etapa es la gestión de la relación con el cliente, que se centra tanto en la estructura como en el proceso.

El análisis de la cartera de cliente

El primer paso de la cadena de valor de CRM, reconoce que no todos los clientes tienen el mismo valor para la empresa y plantea las siguientes preguntas: «¿quiénes son nuestros clientes de confianza? La respuesta puede darse a nivel de sector (la venta minorista de alimentos), de segmento (las cadenas minoristas de alimentos) o individual (por ejemplo, Caprabo). Cuando la CPA ha clasificado la base de clientes reales o potenciales en diferentes grupos, éstos pueden ser objeto de diferentes propuestas de valor.

Una herramienta de CPA clasifica a los clientes en cuatro grupos estratégicos: sack, re-engineer, nurture and invest (desechar, reorientar, cultivar e invertir).

  • Los clientes desechables son aquellos que no tienen potencial de beneficio presente o futuro ni valor de por vida.
  • El grupo de «reingeniería» o reorientación contiene clientes que no son rentables en la actualidad, pero que podrían llegar a serlo si la relación se rediseñara. Las opciones pueden incluir la reducción del nivel de servicio al cliente, la desintermediación o la televenta, en lugar de la representación de ventas cara a cara.
  • El segmento, el de la «crianza» o a cultivar, contiene a los clientes que actualmente son rentables, pero que tienen poco potencial en el futuro. La tarea aquí es abordar las razones del pesimismo. Es posible que puedan encontrar conjuntamente soluciones que sugieran una relación futura más rentable.
  • El grupo «invertir» contiene clientes que son valiosos en la actualidad y tienen un importante potencial en el futuro.

La intimidad del cliente

Una cosa es elegir a los clientes a los que prestar servicio. Otra cosa es conocerlos bien. La mayoría de las empresas recogen datos de los clientes. Algunos sectores están desbordados de información: datos de escáner, datos de tarjetas de fidelización, archivos de quejas, estudios de mercado, datos geodemográficos. El reto consiste en utilizar los datos para comprender mejor el quién, el qué, el por qué, el dónde, el cuándo y el cómo del comportamiento de los clientes. Explotar los datos de forma inteligente es, por supuesto, una fuente de enorme ventaja competitiva, y permite realizar una cadena de valor más refinada.

El desarrollo de la red

La empresa no compite contra la empresa. La red compite contra la red. La posición de una empresa en la red, es decir, su conexión con otras partes que cooperan para ofrecer valor al cliente elegido, es una fuente de gran ventaja competitiva.

El CRM no es una solución rápida, sino que requiere que los propietarios e inversores se comprometan a invertir a largo plazo en las personas, los procesos y la tecnología para aplicar las estrategias de CRM. Es probable que los empleados necesiten una reorientación y una nueva formación, si no una redistribución. Hay pruebas claras de que la actuación de los empleados en los momentos de la verdad con los clientes influye en la satisfacción de éstos y en su intención de compra. Sólo hace falta un pequeño salto de fe para relacionar la satisfacción de los empleados con la satisfacción de los clientes y el rendimiento de la empresa. Los proveedores también tienen que entender a quién trata de servir el cliente.

El CRM se está convirtiendo en una herramienta de gestión de las relaciones con los proveedores. Para que el CRM tenga éxito, la red de proveedores, empleados, propietarios/inversores y socios debe alinearse y gestionarse para satisfacer las necesidades de los clientes elegidos.

El desarrollo de la propuesta de valor

En el cuarto paso de la cadena de valor sabrá a quién quiere servir y habrá creado, o estará en proceso de crear, la red. Ahora la red tiene que trabajar conjuntamente para crear y ofrecer el valor o los valores elegidos a los clientes seleccionados.

El gran valor se encuentra en las soluciones más eficaces y eficientes de los problemas de los clientes. Aunque es tradicional centrarse en el producto como principal fuente de valor, muchas empresas están descubriendo que las personas, los procesos y los servicios ofrecen más ventajas competitivas a medida que los productos se van convirtiendo en productos básicos.

La forma de hacer las cosas con y para los clientes -el proceso- es especialmente importante. Puede haber procesos pequeños, como el tratamiento de las reclamaciones, o procesos grandes, como el desarrollo de nuevos productos en colaboración con los clientes. 

La gestión de la relación

Para que las relaciones con los clientes de importancia estratégica tengan éxito, las empresas tienen que reinventar las estructuras y los procesos.

Las estructuras jerárquicas y los gestores de productos están desapareciendo. Se anima a las empresas a que sustituyan su estrategia de marketing única por una triada compuesta por un plan de adquisición de clientes, un plan de retención de clientes y un plan de desarrollo de clientes. Cada uno de ellos cuenta con métricas diferentes de las que se encuentran en las estrategias de marketing corrientes.

Las nuevas medidas incluyen los costes de adquisición de clientes, los índices de retención de clientes, la cuota de clientes y los objetivos de desarrollo de clientes, junto con medidas más convencionales como la satisfacción de los clientes y el volumen de ventas, y medidas adicionales relacionadas con el rendimiento de los miembros de la red.

Fuente: The CRM Value Chain, by Francis Buttle

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